Une relation professionnelle ne se résume pas au caractère d’un collègue. Elle comprend ce qui se passe entre deux personnes : leurs comportements, leurs rôles, leurs attentes et la situation dans laquelle elles travaillent. Pour améliorer une interaction au travail, il faut d’abord identifier ce qui pose réellement problème, puis préciser le type de relation que l’on souhaite construire.

Vous connaissez son poste, ses responsabilités, les dossiers sur lesquels vous travaillez ensemble. Mais si l’on vous demande quelle relation vous avez avec ce collègue, que répondez-vous ? « Il est compliqué. » « Elle est autoritaire. » « Avec lui, on ne peut rien dire. » Vous décrivez la personne, ou plutôt ce que vous pensez d’elle. Mais votre lien professionnel, comment est-il ? Lorsque nos relations professionnelles sont difficiles, nous cherchons souvent à changer l’autre. Nous voudrions qu’il nous écoute davantage, qu’elle réagisse autrement. Mais savons-nous précisément ce que nous voulons modifier dans notre manière de fonctionner ?

Cet article s’appuie sur les notions présentées par Hervé Franceschi dans sa conférence sur l’intelligence relationnelle en entreprise.

Sommaire
Qu’est-ce qu’une relation professionnelle ?
Relation professionnelle difficile : distinguer la personne de son comportement
Est-ce la personne, sa fonction ou la situation qui vous pose problème ?
Votre histoire s’invite aussi dans vos relations de travail
Quelle relation professionnelle voulez-vous construire à la place ?
Comment analyser une relation professionnelle en quatre questions ?
Questions fréquentes sur les relations professionnelles

Qu’est-ce qu’une relation professionnelle ?

Pensez à un collègue avec lequel vous travaillez régulièrement. Comment qualifieriez-vous votre relation avec lui ? Est-elle agréable, tendue, distante, stable ? La plupart du temps, nous ne prenons pas le temps de la nommer. Nous échangeons, nous travaillons ensemble, mais nous ne nous demandons pas quel lien nous avons tissé. Pourtant, tant que nous ne la qualifions pas, il est difficile de savoir ce que nous voulons changer et il devient quasi-impossible de modifier la relation dont nous n’avons pas vraiment conscience. Si je dis « mon collègue est difficile », je parle de lui. Si je dis « notre relation est tendue », je commence à parler de ce qui se passe entre nous. Comme le dit Hervé Franceschi, « ce n’est pas la même chose : dans le premier cas, je voudrais qu’il change ; dans le second, je peux commencer à regarder notre relation. »

Qu’est-ce qu’une relation professionnelle harmonieuse ?

Une relation professionnelle harmonieuse n’est pas une relation sans désaccord. C’est une relation dans laquelle chacun peut s’exprimer, écouter l’autre et contribuer à un fonctionnement commun, y compris envisager le conflit pour le gérer et revenir à l’harmonie.

Ne pas se disputer suffit-il à bien travailler ensemble ?

Vous pourriez répondre : « Avec mon collègue, ça va. Nous n’avons pas de conflit. » Mais cela suffit-il à qualifier votre relation ? Est-ce qu’elle est claire ? Est-ce qu’il y a un échange ? Ou est-ce simplement que chacun travaille de son côté et que vous avez peu d’occasions de vous parler ?

Hervé Franceschi distingue une relation neutre d’une relation harmonieuse. Pour qu’il y ait de l’harmonie, il faut de l’implication, quelque chose qui se donne et qui se reçoit. Une relation neutre n’est pas nécessairement négative. Mais elle ne nous dit pas grand-chose de ce que nous construisons ensemble. L’absence de désaccord ne suffit pas à décrire la qualité de notre lien professionnel.

Une relation neutre se caractérise par l’absence de conflit et une implication limitée. Une relation harmonieuse suppose davantage d’échanges, d’écoute et de réciprocité. Finalement beaucoup de relations que nous qualifierons d’amitié sont en fait neutre. À la première secousse, l’autre part, me critique, la confiance essentielle à l’amitié disparait.

Une écharpe pour rendre la relation visible

Pour faire comprendre cette distinction, comme Jacques Salomé avant lui, Hervé Franceschi utilise une écharpe. Il en tient une extrémité et demande à une personne de tenir l’autre. Entre eux, la relation devient visible. S’ils tirent, elle est tendue. S’ils relâchent, elle se détend. Les deux personnes sont toujours là, mais ce qui les relie peut changer.

Cette image permet de regarder autrement nos interactions au travail. Au lieu de fixer toute notre attention sur notre collègue, nous pouvons observer le lien : est-il tendu ? Détendu ? Avons-nous envie de le maintenir ? Et de quelle manière ?

Il ne s’agit pas encore de trouver une solution ni de décider qui a tort ou raison. La première étape consiste à prendre conscience du lien tel que nous le vivons. Avant de vouloir une autre relation, commençons par nommer celle que nous avons.

Relation professionnelle difficile : distinguer la personne de son comportement

Quand une relation professionnelle ne nous convient pas, nous avons souvent une idée très précise de ce que l’autre devrait changer. Il devrait écouter. Elle devrait être moins rigide. Il devrait arrêter de réagir comme ça. Nous regardons ce qui ne va pas chez notre interlocuteur, avec l’espoir qu’il finisse par devenir différent. Mais dans cette attente, nous nous occupons de la personne plutôt que de la relation.

Pour Hervé Franceschi, l’autre n’est pas la relation et nous ne sommes pas non plus la relation. Nous y participons tous les deux. Et ce que nous cherchons à modifier, c’est ce qui se passe entre nous.

Se concentrer sur un comportement

Pour rendre cette différence concrète, Hervé Franceschi propose de poser deux objets devant soi. L’un représente la personne. L’autre représente le comportement dont on souhaite parler. Pourquoi les séparer physiquement ? Parce que, dans nos échanges, nous passons facilement de l’un à l’autre sans nous en apercevoir.

Un retard, une parole, une façon de faire, au lieu de parler de ce comportement, nous en faisons une définition de notre interlocuteur. Et lorsque nous recevons une remarque sur notre travail, nous pouvons faire la même confusion : nous entendons une remise en question de nous-mêmes.

Je ne suis pas mon travail. Je ne suis pas mon comportement. Cela ne signifie pas que je n’en suis pas responsable. Cela signifie que nous pouvons parler de ce que j’ai fait sans réduire toute ma personne à cette action.

Qu’est-ce que vous voulez réellement voir changer ?

Si je veux que mon collègue « soit différent », la demande porte sur lui tout entier. Si je souhaite parler de ses retards, nous avons déjà un sujet identifiable. Nous pouvons regarder ce qui se produit et ce qui doit être modifié dans notre fonctionnement commun.

C’est le déplacement auquel invite Hervé : revenir à ce qui nous lie, au lieu de rester fixé sur ce que l’autre devrait être. De quoi avons-nous besoin de parler ? D’un comportement ? Du travail réalisé ? De la manière dont nous échangeons à son sujet ?

Nous pouvons ainsi remettre en question une façon de travailler sans remettre en question toute la personne. Et nous donner la possibilité de faire évoluer notre relation, plutôt que d’attendre que notre collègue devienne quelqu’un d’autre.

Est-ce la personne, sa fonction ou la situation qui vous pose problème ?

Dans l’entreprise, nous n’avons pas seulement une relation avec des personnes. Nous en avons aussi une avec des fonctions, des situations, et ce qu’elles représentent pour nous. Face à notre manager, par exemple, nous avons un interlocuteur avec son caractère, mais aussi quelqu’un qui décide, évalue notre travail et représente l’autorité. Quand la relation se tend, savons-nous distinguer ce qui nous pose réellement problème ?

La personne et sa fonction ne sont pas la même chose

Vous pouvez apprécier quelqu’un et avoir des difficultés avec la manière dont il exerce sa fonction. Vous pouvez aussi bien travailler avec une personne sans chercher à développer une amitié avec elle. Ces liens ne se confondent pas nécessairement.

Hervé Franceschi donne l’exemple d’un interlocuteur professionnel devenu un ami. Lorsqu’il quitte l’entreprise, l’amitié peut rester, mais il n’occupe plus la fonction avec laquelle nous travaillions. Le lien avec la personne demeure ; le lien professionnel a changé.

Cette distinction compte aussi lorsqu’un collègue devient notre responsable. Nous connaissons déjà la personne, mais nous devons désormais travailler ensemble dans un autre cadre. Ce n’est pas exactement la même relation.

Un désaccord sur une situation n’est pas un rejet de la personne

Nous pouvons également mélanger notre relation avec quelqu’un et notre réaction à une situation. Une décision ne nous convient pas. Une nouvelle répartition du travail nous met en difficulté. Nous contestons un délai. Mais progressivement, ce n’est plus la décision ou le délai que nous discutons : c’est notre interlocuteur que nous ne supportons plus.

Sur quoi porte notre désaccord ? Sur cette décision précise ? Sur la façon dont elle a été annoncée ? Ou sur notre collaboration dans son ensemble ? Cette distinction permet de ne pas étendre une difficulté ponctuelle à toute la relation.

Quand un collègue représente l’autorité, l’argent ou la hiérarchie

En plus des liens avec les personnes, les fonctions et les situations, nous vivons aussi des relations avec des concepts : l’autorité, l’argent, la hiérarchie. Une discussion sur une rémunération ne concerne pas seulement deux personnes. Elle peut aussi faire intervenir ce que l’argent représente pour chacun. De même, dans un rapport entre un manager et un collaborateur, se joue aussi le rapport de chacun avec l’autorité.

Il ne s’agit pas d’expliquer automatiquement un désaccord par un problème avec l’autorité ou l’argent. Mais demandons-nous : est-ce cette personne qui me gêne, sa fonction, la situation ou ce qu’elle représente pour moi ? Nous pouvons alors revenir au sujet précis dont nous avons besoin de parler.

Votre histoire s’invite aussi dans vos relations de travail

Nous arrivons au travail aussi avec notre histoire. Ce que nous avons vécu auparavant peut influencer notre manière de recevoir une remarque, de comprendre une décision ou d’entrer en relation avec un nouveau collègue.

Hervé Franceschi insiste sur les blessures que nous portons et qui nous accompagnent dans nos relations. Dans son approche, un vécu de rejet, de trahison ou d’injustice peut ainsi s’inviter dans un échange, sans que notre interlocuteur sache ce qui se joue pour nous.

Ce qui se passe aujourd’hui et ce que cela réveille

Une même situation n’est pas nécessairement vécue de la même manière par deux personnes. Ce que l’une considère comme une décision ordinaire peut être ressenti par l’autre comme une injustice.

Il y a ce qui vient de se passer et ce que nous y associons. Les distinguer ne revient pas à nier les faits ni à excuser un comportement inacceptable. Une injustice au travail peut être bien réelle. Mais notre expérience peut aussi influencer le sens que nous donnons aux actes de notre interlocuteur. Notre lecture de la relation n’est pas la seule possible.

Quand la relation sert surtout à nous rassurer

Hervé Franceschi décrit également une forme de lien qu’il appelle la relation « boomerang » : « Dans cette relation, ce qui m’intéresse avant tout, c’est ce que l’autre va me renvoyer sur moi-même. »

Une relation boomerang est une relation dans laquelle une personne s’intéresse surtout à ce que l’autre lui renvoie d’elle-même, plutôt qu’à ce que l’autre cherche réellement à exprimer.

Hervé prend notamment l’exemple du manager qui attend de son interlocuteur la confirmation qu’il est un bon manager. Lorsque l’autre parle, l’attention se porte moins sur ce qu’il dit que sur ce que ses paroles révèlent de l’image qu’il a de nous. La relation devient alors un moyen d’obtenir un retour valorisant, un lien de manipulation pourrait alors se créer.

Suis-je en train d’écouter mon collaborateur ou d’attendre qu’il me rassure sur ma valeur ? Ce n’est pas la même disponibilité à l’autre.

La relation à soi influence aussi nos échanges

Une autre relation souvent oubliée influence nos relations au travail : celle que nous entretenons avec nous-mêmes, que nous soyons émetteurs ou récepteurs.

Quand je prends la parole, la manière dont je me considère peut influencer ce que je m’autorise à dire. Est-ce que je reconnais une valeur à mon point de vue ? Est-ce que je peux formuler un désaccord, poser une question ou reconnaître que je ne sais pas ? Si je doute de ma légitimité, je peux avoir du mal à communiquer ce que je pense.

Quand j’écoute, cette relation à moi-même intervient dans la façon dont je reçois les informations. Une demande de correction peut être entendue comme telle ou comme la confirmation que je ne suis pas à la hauteur. Les paroles de l’autre et ce que j’en conclus sur moi ne sont pas nécessairement la même chose.

Toute difficulté ne vient pas nécessairement de nous. Mais regardons ce que nous apportons dans l’échange, comment nous nous positionnons, ce que nous osons exprimer et le sens que nous donnons aux réponses.

Comprendre une relation professionnelle, c’est aussi regarder plus précisément ce que nous attendons de notre interlocuteur, ce que nous apportons dans l’échange et la relation que nous souhaitons construire avec lui.

Quelle relation professionnelle voulez-vous construire à la place ?

Vous avez commencé à qualifier votre relation. Vous distinguez mieux la personne, son comportement, sa fonction et ce que la situation réveille chez vous. Mais une question reste ouverte : quelle relation souhaitez-vous avoir avec cet interlocuteur ? Savoir ce qui ne nous convient plus ne suffit pas toujours à savoir ce que nous voulons construire.

Dire ce que vous voulez, pas seulement ce que vous refusez

Dans sa conférence sur l’intelligence relationnelle, Hervé Franceschi invite les participants à décrire une relation harmonieuse. Lorsqu’une réponse exprime ce que la personne ne veut pas, il lui propose de nommer plutôt ce qu’elle souhaite. Une relation « sans ambiguïté » devient ainsi une relation « claire ».

Nous formulons souvent nos attentes à partir de ce que nous ne supportons plus : ne plus avoir de tensions, ne plus subir de malentendus, ne plus devoir insister. Mais comment voudrions-nous travailler ensemble ? Avec davantage de franchise ? Des échanges plus réguliers ? Une meilleure compréhension de ce que chacun attend ?

Hervé souligne que nous devons préciser ce que nous mettons derrière ces mots. Souhaiter une relation franche et bienveillante ne décrit pas tout à fait la même chose qu’une relation où chacun dit ce qu’il pense sans se soucier de la manière. Par exemple :

Jugement global : « Mon collègue est irresponsable. »
Fait observable : « Il a remis le dossier deux jours après la date prévue sans prévenir. »
Question relationnelle : « Comment voulons-nous nous organiser pour éviter que cette situation se reproduise ? »

Faire évoluer une seule dimension du lien

Hervé rappelle que plusieurs relations peuvent coexister avec une même personne. Nous pouvons avoir une bonne entente avec un collègue et rencontrer des difficultés dans notre collaboration sur un projet.

Nous n’avons pas nécessairement besoin de tout rejeter. Quelle dimension de notre relation voulons-nous modifier ? Notre manière de répartir le travail ? De nous parler lorsqu’un désaccord apparaît ? De distinguer nos rôles ? Identifier cette dimension permet de préserver ce qui fonctionne tout en ouvrant la discussion sur ce qui doit évoluer.

Que pouvez-vous changer de votre côté ?

Reprenons l’image de l’écharpe : chacun en tient une extrémité. Nous pouvons attendre que l’autre relâche la tension. Mais nous pouvons aussi regarder ce que nous faisons de notre côté.

Hervé Franceschi en a fait maintes fois l’expérience : si une personne lâche l’écharpe tandis que l’autre la tient encore, le lien reste présent pour celle qui le maintient. Nous ne donnons pas forcément le même sens à notre désengagement. Nous éloigner ne suffit pas toujours à clarifier la relation.

Agir de notre côté, c’est commencer par nommer ce que nous souhaitons changer et le mettre en discussion. Ce n’est ni tout accepter ni porter seul la responsabilité du lien : c’est prendre notre place dans son évolution.

Comment analyser une relation professionnelle en quatre questions ?

Lorsqu’une relation de travail devient difficile, nous nous concentrons souvent sur ce que l’autre devrait changer. Pour prendre du recul, il peut être utile d’observer ce qui se passe réellement entre nous.

1. Quel est le fait précis qui me pose problème ?

S’agit-il d’un retard, d’une décision, d’une parole ou d’une répartition du travail ? Remplacez le jugement global, comme « mon collègue est toujours négatif », par un fait observable : « il a rejeté la proposition sans expliquer ce qui lui posait problème ».

2. Qu’est-ce qui me gêne exactement ?

Est-ce la personne, son comportement, sa fonction ou une situation particulière ? Vous pouvez apprécier un collègue tout en ayant des difficultés avec sa manière d’exercer son rôle. Vous pouvez aussi contester une décision sans rejeter la personne qui l’a prise.

3. Qu’est-ce que cette situation réveille chez moi ?

Une remarque ou une décision peut faire écho à une expérience de rejet, d’injustice ou de dévalorisation. Cela ne remet pas en cause la réalité des faits, mais permet de distinguer ce qui appartient à la situation actuelle de ce que nous y associons.

4. Quelle relation voudrais-je construire ?

Ne vous limitez pas à ce que vous ne voulez plus : tensions, malentendus ou désaccords. Précisez ce que vous souhaitez à la place : des échanges plus clairs, une meilleure coopération ou des rôles mieux définis.

Ces quatre questions aident à revenir aux faits, à distinguer la personne de la relation et à identifier ce que vous pouvez réellement faire évoluer. Il restera à communiquer à l’autre ce que je souhaite comme relation avec elle ou lui.

Questions fréquentes sur les relations professionnelles

Comment améliorer une relation difficile avec un collègue ?

Commencez par identifier le fait précis qui pose problème, sans réduire votre collègue à son comportement. Exprimez ensuite ce que vous souhaitez faire évoluer dans votre manière de travailler ensemble.

Comment distinguer un problème de personne d’un problème de comportement ?

Un jugement global vise la personne : « Elle est autoritaire. » Un fait précis concerne un comportement observable : « Elle a interrompu trois fois son interlocuteur pendant la réunion. » Cette distinction permet de parler d’une situation sans remettre en cause toute la personne.

Une relation sans conflit est-elle forcément une bonne relation ?

Non. Une relation peut être neutre, distante ou peu impliquée sans être conflictuelle. L’absence de désaccord ne suffit pas à prouver qu’il existe de la confiance, de la coopération ou de la clarté.

Comment mieux travailler avec son manager ?

Distinguez la personne, sa fonction et les décisions prises. Vous pourrez ainsi discuter d’un rôle, d’une consigne ou d’une situation précise sans transformer un désaccord professionnel en rejet de votre manager.

Vous souhaitez explorer ces questions avec vos équipes ? Découvrez la conférence d’Hervé Franceschi sur l’intelligence relationnelle en entreprise.