« Les gens disent qu’on ne peut pas changer les gens. Mais la première chose qu’ils font quand ça ne va pas, c’est qu’ils essaient de les changer. » Hervé Franceschi, conférencier et coach, pointe du doigt l’erreur que nous commettons tous : face à un problème relationnel, nous cherchons à changer la personne. Alors qu’en réalité, c’est la relation qu’il faut transformer. Une fois que vous avez compris qu’il fallait dissocier la personne de la relation, tout le reste devient plus facile, assure Hervé Franceschi.

L’intelligence relationnelle, c’est cette capacité à comprendre comment fonctionnent les relations – avec nos collègues, nos clients, nos managers, mais aussi avec nous-mêmes. Quand les frontières entre vie privée et vie professionnelle sont de plus en plus poreuses, cette compétence devient un atout dans nos parcours professionnels. Découvrez comment transformer vos interactions pour les rendre saines et efficaces.

Sommaire
Pourquoi les relations sont au cœur de tout (même en entreprise)
Les 4 erreurs fatales que nous commettons tous dans nos relations
Le triangle de Karpman ou comment nous nous piégeons sans le savoir
Les relations en entreprise rejouent nos schémas familiaux
4 clés pour créer des relations saines au travail

Pourquoi les relations sont au cœur de tout (même en entreprise)

Nous sommes des êtres sociaux, c’est un fait. Et pourtant, nous passons notre temps à croire que nous pouvons fonctionner seuls, que notre performance dépend uniquement de nos compétences techniques.

« La relation est tellement fondamentale qu’elle prime sur tout », explique Hervé Franceschi.

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : une personne qui n’a pas de relation avec son manager ou ses collègues peut perdre jusqu’à 40 % de motivation.

À l’inverse, quelqu’un qui entretient de bonnes relations peut gagner 40 % de motivation supplémentaire. « Donc, ça peut aller du simple au triple, juste pour une histoire de relations », souligne-t-il.

Personnel n’est pas privé

Mais parler de relation au travail ne signifie pas devenir amis avec tout le monde. « Personnel, ce n’est pas privé », insiste Hervé Franceschi. On peut avoir une relation personnelle avec un collègue – se saluer le matin, échanger sur le week-end, partager un café – sans pour autant entrer dans l’intimité.

« Le personnel, c’est “toi”, rappelle-t-il. Le privé, c’est ta vie privée. »

Cette confusion entre personnel et privé est l’une des raisons pour lesquelles beaucoup de salariés se sentent mal à l’aise avec l’idée de tisser des liens au travail.

Les trois types de relations que nous entretenons

Ce qui complique encore les choses, c’est que nous entretenons en réalité 3 types de relations, souvent sans en avoir conscience. « Il y a la relation que j’ai avec moi, la relation que j’ai avec les autres, et la relation que j’ai avec les concepts », détaille Hervé Franceschi.

La relation avec soi-même détermine comment on se perçoit, comment on se parle, comment on se traite. La relation avec les autres englobe toutes nos interactions sociales. Et la relation avec les concepts – l’argent, le travail, la réussite, le pouvoir – influence profondément nos décisions et nos comportements professionnels.

Comprendre ces différentes dimensions relationnelles, c’est s’offrir la possibilité de reprendre le contrôle sur ce qui nous arrive.

« Si tu as de mauvaises relations avec l’argent, tu vas saboter toutes tes tentatives de réussite financière », prévient Hervé Franceschi. Au travail, c’est pareil : si vous avez une mauvaise relation avec l’autorité, vous allez inconsciemment créer des conflits avec vos managers. Si vous avez une mauvaise relation avec vous-même, vous allez accepter des situations qui ne vous conviennent pas.

Les 4 erreurs fatales que nous commettons tous dans nos relations

Erreur n° 1 : Confondre la personne et la relation

C’est l’erreur la plus courante et la plus néfaste en intelligence relationnelle. « Quand les gens ont un problème avec toi, ils essaient de te changer », observe Hervé Franceschi.

Prenez l’exemple d’un manager dont le collaborateur ne donne pas satisfaction. Le réflexe naturel ? Essayer de le changer : lui demander d’être plus rigoureux, plus rapide, plus investi… On se dit : « Il n’est pas assez motivé, il faut qu’il change d’attitude. »

Sauf que « ce n’est pas lui que tu dois changer, mais la relation ». La personne est ce qu’elle est, avec ses qualités et ses défauts. Ce qui dysfonctionne, c’est la manière dont vous êtes reliés l’un à l’autre.

Une fois que vous avez compris cette distinction, « tout le reste devient évident ». Au lieu de vouloir transformer la personne, posez-vous la question : quelle relation avons-nous ? Est-elle claire ? Est-elle adaptée ? Avons-nous défini ensemble ce que nous attendons l’un de l’autre ?

Vouloir changer l’autre est un réflexe profondément ancré : face à un problème relationnel, on pointe du doigt la personne plutôt que d’interroger la nature du lien.

Erreur n° 2 : Confondre le rôle et la relation

Imaginez qu’un collègue devienne votre supérieur hiérarchique. Vous avez passé des années à déjeuner ensemble, à vous confier vos problèmes, à rire des travers de la direction. Et du jour au lendemain, cette personne devient votre chef.

Beaucoup de gens continuent à se comporter comme avant, alors que le rôle a changé. « Si mon collègue devient mon supérieur hiérarchique, la relation va devoir changer », explique Hervé Franceschi.

Le problème, c’est qu’on ne prend pas le temps de redéfinir cette nouvelle relation. On garde l’ancienne, on mélange les deux, et les tensions apparaissent. L’ancien collègue devenu manager se sent mal à l’aise de donner des directives. L’employé se sent trahi quand son ancien ami lui fait des remarques.

« Il faut arrêter l’ancienne relation pour en créer une nouvelle », insiste Hervé Franceschi. Cela ne signifie pas devenir des ennemis, mais reconnaître que la relation de collègues, d’égal à égal, ne peut plus exister dans sa forme précédente.

Il faut en construire une nouvelle, adaptée aux nouveaux rôles, tout en préservant la relation amicale dans un autre contexte, en dehors du travail.

Erreur n° 3 : Ne pas définir la relation

Quand on ne définit pas la relation, « j’appelle ça “tenir toutes les écharpes dans la même main” », dit Hervé Franceschi.

Imaginez que vous ayez plusieurs écharpes différentes symbolisant vos relations à une personne : une pour votre relation professionnelle avec elle, une pour votre relation amicale, une pour votre relation sportive si vous faites du sport ensemble… Si vous tenez toutes ces écharpes dans la même main, vous allez avoir de la difficulté à les gérer.

Prenons un exemple concret : « J’ai un client. Ce client devient un ami. Donc maintenant, j’ai deux relations : mon client et mon ami. Puis, on fait du sport ensemble. Maintenant, j’ai trois relations. » Le piège, c’est de tout mélanger. Quand vous êtes sur le terrain de sport, vous ne pouvez pas vous comporter comme avec un client. Quand vous êtes en rendez-vous professionnel, vous ne pouvez pas vous comporter comme avec un ami intime.

« Il ne s’agit pas de compartimenter, mais de définir », précise Hervé Franceschi. Reconnaître que chaque relation a sa destination, ses codes, ses limites. « Chaque relation a une destination. Si tu ne définis pas la destination de la relation, tu vas avoir de la difficulté à naviguer dedans. »

Erreur n° 4 : Croire que l’implicite fonctionne

« L’implicite, ça ne marche pas », affirme Hervé Franceschi avec force. Combien de fois supposons-nous que l’autre comprend ce qu’on attend de lui, sans jamais l’avoir clairement exprimé ? On pense : « C’est évident, pas besoin d’en parler. » Sauf que ce qui est évident pour vous ne l’est pas forcément pour l’autre.

Au travail, on suppose que le rôle définit automatiquement la relation. Vous êtes manager, donc votre employé sait ce qu’il doit faire, comment il doit se comporter, ce que vous attendez de lui. Erreur.

Le rôle donne un cadre, mais ce n’est qu’un point de départ. Il faut expliciter les attentes, les règles du jeu, la nature de la relation. Comment allons-nous communiquer ? Quelle est la marge de manœuvre ? Qu’est-ce qui est négociable et qu’est-ce qui ne l’est pas ?

Sans cette clarification, chacun va projeter ses propres attentes, ses propres représentations, et les malentendus vont s’accumuler. « Si tu ne clarifies pas, tu vas subir », résume Hervé Franceschi.

Le triangle de Karpman ou comment nous nous piégeons sans le savoir

« Le triangle de Karpman, c’est la victime, le bourreau et le sauveur », explique Hervé Franceschi. Ce modèle d’intelligence relationnelle, développé par le psychologue Stephen Karpman, décrit un jeu relationnel toxique dans lequel nous nous retrouvons tous, souvent sans même nous en rendre compte.

« On pense qu’il y a un méchant, un gentil et un pauvre petit. Mais en fait, on joue tous les rôles. »

La victime se plaint, se positionne comme impuissante, attend qu’on la sauve. Le bourreau attaque, critique, domine. Et le sauveur ? Il intervient pour « aider », souvent sans qu’on le lui ait demandé.

« Le problème, c’est que le sauveur maintient la victime dans son état de victime », souligne Hervé Franceschi. En voulant bien faire, le sauveur empêche l’autre de développer son autonomie et sa responsabilité.

Le sauveur croit, à tort, résoudre le problème

« Vous êtes au supermarché avec votre enfant. L’enfant veut un chewing-gum. Vous dites non. L’enfant pleure. » À ce moment-là, l’enfant joue la victime. Vous, le parent, vous êtes le bourreau qui refuse. « Et là, quelqu’un arrive et dit : “Oh, le pauvre petit, allez, donnez-lui le chewing-gum.” » Cette personne se positionne en sauveur.

Mais regardons ce qui se passe réellement.

« Le sauveur vient de déresponsabiliser le parent », analyse Hervé Franceschi. Il envoie le message que le parent a tort, que sa décision n’est pas légitime. « Et l’enfant apprend qu’il suffit de pleurer pour obtenir ce qu’il veut. » Le sauveur, avec les meilleures intentions du monde, vient de créer un problème au lieu de le résoudre.

Nous jouons tous les rôles à tour de rôle

Ce qui est fascinant avec le triangle de Karpman, c’est que nous ne restons jamais figés dans un seul rôle. « On tourne », explique Hervé Franceschi.

Dans l’exemple du supermarché, le parent qui était bourreau peut devenir victime s’il se sent jugé par le sauveur. « Je fais de mon mieux et on me critique ! » Il peut aussi devenir sauveur s’il finit par céder pour ne pas faire de scène.

Au travail, c’est pareil.

Vous êtes manager et vous refusez une demande d’un employé ? Vous êtes le bourreau. L’employé se plaint auprès de ses collègues ? Il joue la victime. Un collègue vient vous dire que vous êtes trop dur ? Il se positionne en sauveur. Mais quelques jours plus tard, ce même collègue-sauveur pourra devenir bourreau s’il reproche à l’employé de ne pas avoir assez insisté, ou victime s’il se sent pris entre deux feux.

« Le problème du triangle, c’est qu’il n’y a pas de gagnant », résume Hervé Franceschi. Tant qu’on reste dans cette dynamique, on tourne en rond, personne ne grandit, personne ne prend vraiment ses responsabilités.

Pourquoi le sauveur est aussi toxique que les autres

C’est peut-être ce qui est le plus contre-intuitif : le sauveur est tout aussi toxique que le bourreau ou la victime. « Le sauveur a besoin de victimes pour exister », explique Hervé Franceschi. Son identité repose sur le fait d’être celui qui aide, celui qui sauve. S’il n’y a pas de victime, il n’a plus de raison d’être.

 « Pour ça, le sauveur va maintenir les gens dans leur rôle de victime. » Consciemment ou non, il va empêcher l’autre de devenir autonome, de trouver ses propres solutions. « Parce que si l’autre devient autonome, le sauveur n’a plus de rôle. »

C’est ce qui explique qu’en entreprise, certains managers adorent avoir des employés qui ont besoin d’eux. Cela les valorise, leur donne un sentiment d’importance ou d’utilité.

« Pour sortir du triangle, il faut que chacun accepte de lâcher son rôle », conclut Hervé Franceschi. La victime doit accepter de reprendre son pouvoir. Le bourreau doit accepter de ne pas tout contrôler. Et le sauveur doit accepter que les gens puissent se débrouiller sans lui.

Les relations en entreprise rejouent nos schémas familiaux

Au croisement de son expérience de dirigeant et d’explorateur de la relation humaine, Hervé Franceschi avance un parallèle entre l’entreprise et la fonction parentale : « Le patron représente le père, et l’organisation représente la mère. » Cette observation relève de nos fonctionnements inconscients.

« Le père, ou celui qui donne les règles, qui fixe les limites », explique-t-il, « dans l’entreprise, c’est le rôle du patron, du manager. »

« Et la mère, ou celle qui nourrit, qui protège, qui donne un cadre sécurisant, c’est l’organisation, avec ses processus, ses avantages sociaux, sa culture d’entreprise. »

Ce parallèle permet de comprendre pourquoi certaines personnes ont tant de mal avec l’autorité au travail. « Si tu as eu un problème avec ton père (ou toute personne représentant l’autorité dans ton enfance), tu vas reproduire ce problème avec ton patron (femme ou homme) », observe Hervé Franceschi.

Vous avez eu un père autoritaire ? Vous allez soit vous rebeller contre toute forme d’autorité, soit au contraire chercher un patron qui vous dise quoi faire en permanence. Votre père était absent ? Vous allez peut-être surinvestir la relation avec votre manager, en attendant de lui une reconnaissance qu’il ne peut pas vous donner. « C’est plus complexe que ça, mais c’est l’esprit », nous dit Hervé.

Réagir à de vieux schémas familiaux

« On rejoue nos schémas familiaux au travail », poursuit Hervé Franceschi. Cette reproduction inconsciente explique pourquoi certaines situations professionnelles déclenchent des émotions chez nous de manière disproportionnée.

Un collègue qui prend toute la place ? Il réveille peut-être la rivalité avec un frère ou une sœur. Un manager qui ne vous remarque jamais ? Il fait écho au parent qui ne vous voyait pas.

« Le problème, c’est qu’on n’en a pas conscience », souligne-t-il. On pense réagir à la situation présente, alors qu’en réalité, on réagit à un vieux schéma relationnel.

« Et tant qu’on n’a pas compris ça, on va répéter les mêmes patterns, encore et encore. » Vous changez d’entreprise, de manager, de collègues, mais les mêmes problèmes reviennent. Parce que ce n’est pas l’environnement le problème, c’est la manière dont vous y entrez en relation, c’est votre représentation du modèle qui se joue.

L’exemple du collègue devenu employé, puis ami sportif

Pour illustrer la complexité des relations en entreprise, Hervé Franceschi reprend l’exemple du collègue qui devient mon employé. Puis, on devient amis et on fait du sport ensemble. » Trois relations différentes avec la même personne.

« Quand je suis au bureau, je dois être capable de lui donner des directives, de le recadrer si nécessaire », explique-t-il. C’est la relation hiérarchique, celle du rôle. « Mais quand on est sur le terrain de sport, je ne peux pas me comporter comme son patron. » Là, c’est une relation d’égal à égal, de partenaires sportifs. « Et quand on prend un verre après le sport, c’est encore une autre relation, celle de l’amitié. »

Le problème survient quand on mélange tout. « Si tu traites ton employé comme ton ami au bureau, tu vas avoir des problèmes de management. Si tu traites ton ami comme ton employé sur le terrain de sport, tu vas perdre l’amitié. » Chaque relation doit avoir son espace, son cadre, ses règles.

Tisser aussi des relations avec les rôles

« Tu peux tisser une relation avec le rôle, pas seulement avec la personne », insiste Hervé Franceschi. C’est une distinction importante que peu de gens font. Quand vous arrivez dans une entreprise, vous devez créer une relation avec le rôle de manager, le rôle de collègue, le rôle de client. « Ce n’est pas juste avec la personne qui occupe le rôle. »

Pourquoi est-ce important ? « Parce que les personnes changent, mais les rôles restent. » Si vous avez construit votre relation uniquement avec Pierre en tant que personne, que se passe-t-il quand Pierre part et qu’il est remplacé par Sophie ? Vous devez tout recommencer. « Mais si tu as aussi tissé une relation avec le rôle de manager, tu sais déjà comment te comporter avec le rôle, indépendamment de qui l’occupe. »

Cela ne signifie pas être impersonnel ou froid. « Au contraire », précise Hervé Franceschi. « Ça te permet d’être encore plus authentique dans la relation avec la personne, parce que tu as séparé ce qui relève du rôle et ce qui relève de la personne. » Vous pouvez apprécier Sophie différemment de Pierre, tout en maintenant la même qualité de relation avec le rôle de manager.

4 clés pour créer des relations saines au travail

Clé 1 : Définir la destination de la relation

« Chaque relation a une destination », affirme Hervé Franceschi. C’est le point de départ de toute relation saine : savoir où l’on va ensemble. « Si tu ne définis pas la destination de la relation, tu vas avoir de la difficulté à naviguer dedans. »

Concrètement, qu’est-ce que cela signifie ? Cela veut dire se poser explicitement la question : quelle est la nature de notre relation ? Qu’est-ce qu’on attend l’un de l’autre ? Quelles sont les limites ?

« Par exemple, avec mon manager, la destination, c’est d’accomplir les objectifs professionnels dans un cadre qui me permet de grandir », explique Hervé Franceschi. Avec un collègue, ça peut être de collaborer efficacement sur des projets. Avec un ami au travail, ça peut être de se soutenir mutuellement tout en gardant une distinction claire entre amitié et collaboration professionnelle.

« Le problème, c’est qu’on ne prend jamais le temps de faire ça », regrette-t-il. On suppose que c’est évident, que l’autre comprend. Et c’est là que les malentendus commencent. « Tu crois qu’il veut aller à Paris, lui croit que tu veux aller à Lyon, et vous vous retrouvez bloqués quelque part entre les deux. »

Clé 2 : Séparer les différentes relations avec une personne

« Ce n’est pas de compartimenter, c’est de définir chaque relation », insiste Hervé Franceschi. Il ne s’agit pas de devenir schizophrène ou de cloisonner artificiellement votre vie. « C’est reconnaître que tu as plusieurs relations avec la même personne, et que chacune a ses règles. »

Reprenons l’exemple du collègue devenu ami et partenaire sportif. « Au bureau, je suis ton manager. Sur le terrain, je suis ton coéquipier. Au café après le match, je suis ton ami. » Trois contextes, trois relations différentes. « Et ce qui marche dans l’un ne marche pas forcément dans l’autre. »

Comment faire en pratique ? « En étant conscient du contexte dans lequel tu te trouves », répond Hervé Franceschi. Quand vous êtes au bureau, vous activez la relation professionnelle. Quand vous sortez du bureau, vous pouvez activer une autre relation. Et si vous avez besoin de passer de l’une à l’autre, vous le dites. « Là, on est au bureau, donc je te parle en tant que manager. Mais ce soir au café, on pourra en reparler en tant qu’amis. »  Ou bien vous précisez : « Ce n’est pas le manager qui te parle, mais l’ami. »

Clé 3 : Arrêter l’ancienne relation pour en créer une nouvelle

C’est peut-être la partie la plus délicate, mais aussi la plus libératrice. « Quand les circonstances changent, la relation doit changer », explique Hervé Franceschi. Votre collègue devient votre supérieur ? Il faut arrêter l’ancienne relation pour en créer une nouvelle.

Pour autant, ne faites pas comme si l’ancienne relation n’avait jamais existé. « Tu peux en parler ouvertement », suggère-t-il. « “Écoute, jusqu’à présent, on était collègues, on se disait tout, on déjeunait ensemble tous les jours. Maintenant tu es mon manager. Comment est-ce qu’on veut gérer ça ? Qu’est-ce qu’on garde ? Qu’est-ce qui doit changer ?” »

Cette conversation, a priori inconfortable, évite des mois de malaise et de non-dits. « Si tu ne le fais pas, tu vas te retrouver dans des situations bizarres », prévient Hervé Franceschi. Des moments où vous ne saurez plus sur quel pied danser, où l’autre non plus ne saura pas comment se comporter. « Et petit à petit, ça va créer du ressentiment. »

Clé 4 : Passer du mode parent-enfant au mode adulte-adulte

Enfin, pour créer des relations saines au travail, il faut sortir du mode parent-enfant. « Beaucoup de relations professionnelles fonctionnent sur ce modèle », observe Hervé Franceschi. Le manager qui infantilise ses employés, les employés qui attendent tout de leur manager comme des enfants attendent tout de leurs parents…

« Le mode adulte-adulte, c’est reconnaître que chacun a sa part de responsabilité », explique-t-il. Le manager n’est pas là pour tout résoudre, l’employé n’est pas là pour obéir aveuglément. « C’est une relation d’égal à égal dans la dignité, même s’il y a une différence hiérarchique. »

Concrètement, ça se traduit par quoi ? « Par exemple, au lieu de dire à ton employé “tu dois faire ça”, tu dis “voici l’objectif, comment comptes-tu t’y prendre ?” », illustre Hervé Franceschi. Vous donnez le cadre, mais vous laissez l’autonomie. Vous faites confiance dans la capacité de l’autre à trouver des solutions. « Et ça change tout. Parce que l’autre ne se sent plus infantilisé, il se sent responsabilisé. »

Pour résumer, l’intelligence relationnelle permet de gérer vos relations en clarifiant leur nature, leur destination, leurs limites. Ainsi, vous retrouvez la liberté de choisir consciemment vos relations plutôt que de les subir, et la joie de relations sincères et saines où chacun sait où il va.

Au-delà des compétences techniques et des process, c’est peut-être cette capacité à tisser des liens conscients et sains qui fera la différence dans votre carrière.

Vous souhaitez approfondir ces concepts et transformer concrètement vos relations professionnelles ? Hervé Franceschi propose des conférences et des ateliers sur l’intelligence relationnelle, adaptés aux entreprises et aux équipes. En savoir plus.